01 什么是“三预一致”？
(相关资料图)
“三预一致”是几乎所有企业都在追求的一个状态，也可以视为企业经营管理的最高境界。
首先，我们解释“三预”：
预案 ——将一个整体的经营目标，变成每个时间节点上的子目标（节点业绩），即形成经营路径。每个子目标作为“对赌业绩点”。 预算 ——根据“预案”中“对赌业绩点”的达成与否来发放。达成对赌，已经使用的预算视为合理；未达成对赌，已经使用的预算视为负债，需要后期通过经营来偿还。 预酬 ——“预算”中创客团队分享的部分， “预案”达成，即可从“预算”中提取“预酬”，并对创客进行激励。广义上， “三预一致”是在每个时间节点按照业务流推进配置资金流和人力流，说简单点，就是预案的达成决定预算的发放，预算的发放决定预酬的提取 ；狭义上，“三预一致”仅指激励，即确认在每个时间节点的激励分享额度。
02 “三预一致”有什么好处？
在激励设计上，我们不仅要从静态上思考机制设计的问题，还要从动态上去思考。 激励讲究及时性，所以，能不能让激励释放的更加密集？或者在产出实际效果前就能够预估未来产出来提前释放激励？
试想，企业的激励反馈如果足够及时，就能够产生更大的激励性，让企业获得更强的竞争力。我们也应该认识到，在激励上，企业之间一定会产生比较，这种比较会在人才市场上被迅速放大，让激励设计更先进的企业获得极高评价。
另外，由于涉及到过程汇总的激励，必然需要在过程中进行考核，这也有利于企业提前发现风险点，在项目推进的过程中进行补救，动态优化资源，及时止损，甚至扭转局面。
如果没有达到“预案”的要求，“预算”和“预酬”都不会进入项目，这个投资的风险就会变得可控。而且项目也并不会因此结束， 原来的团队不行，会有新的团队过来接单，从而形成“抢单模式”，这样就形成了动态优化。
也就是说，停止投资不是目的，让资源重新配置，在“动态”中实现“优化”才是目的。
03 怎样实现“三预一致”？
要实现“三预一致”，关键是要衡量每个时间节点上的子目标，即 节点业绩 。节点业绩主要包括两种：
经营业绩指标 ——经营业绩是打粮食的结果，经营业绩指标是最硬的交付。 战略驱动指标 ——经营业绩只是结果，还需要关注驱动经营业绩指标的战略驱动指标（市场绩效、运营绩效），这样项目才能有良好的基本面。这两种指标之间的关系不是加权关系，而是“互锁”关系。这个意思就是 节点业绩是否达标，应该参考较低那个维度的业绩，即较低维度的指标代表整个项目业绩的整体评价。
有了节点业绩之后，需要做的就是过程中的 节点激励 ，也叫做 贴现 。
这种行为是在中途释放激励，这是很多老板和企业HR部门不愿做的，老板认为提前支付有风险，HR部门认为薪酬管理会变得复杂，增加管理成本。
但打工人终究是打工人，吸引打工人的还是工资和工作环境，员工虽然在公司参与了跟投对赌，但始终不是外部创业，不能完全像外部市场一样最后结算去激励员工。企业一般都有季度绩效或奖金，如果激励设计中将季度绩效或者奖金取消，这势必会引起很多打工人的不满。
在穆胜咨询辅导过的企业中，我们发现绝大部分员工对于“贴现”这件事十分在意，大家并不愿意接受“延迟满足”。所以在激励设计上，“贴现”这一点还是有必要保留的。
04 要贴现，贴多少？
关于贴现，我们应该关注 贴现率 （贴现额/预期分享超利）这个指标，即在项目结算之前，分享超利给员工提前释放的比例。
根据穆胜咨询 《2022中国企业平台型组织建设研究报告》 ，愿意预支付奖金的样本企业仅有22.5%（相对2021年下降了5.5%），大部分企业对于激励的理解还太过传统，或者是不愿投入精力设计贴现。
而在那些愿意贴现的企业中，大部分愿意支付的贴现率在10%-30%之间。
图：预支付项目奖金及其占项目奖金总额的比例情况
资料来源：《2022中国企业平台型组织建设研究报告》
当然，贴现率具体落地也是要case by case的，也应该参考项目周期的长短、总奖金的多少、与企业历史的激励政策相比较等因素。
所以，无论是狭义上的还是激励，还是广义上的管理经营，三预一致都是有很多落地细节的，企业家朋友们任重而道远。
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