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大连锁超市这个行业，净利润几乎是靠从运营细节中抠出来的，别看动辄千亿销售额，能剩个3-5%净利，已经是很好的企业了。
卖日用百货，涨价几乎不可能，只能朝着降低成本努力。而成本能不能降低，严重依赖一线员工，尤其是像永辉这种生鲜版块占大头的超市。
那么，假如一线员工不好好干，鸡蛋打碎、牛奶过期、蔬菜水果各种折损浪费，那么本来利润就很薄的超市，就别想赚到钱了。
而只有员工把这些货品当成自己家的东西，他才会帮你省。怎么能让员工把东西当成自己家的呢？答案当然是靠激励了。
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最简单的办法，涨工资行不行？
永辉超市全国8.5万名员工，如果每人每月涨100元工资，那一年就是1.02亿——几乎占到净利润的10%。这个激励力度不小了吧，但是的每月涨100元，对谁会有吸引力呢？
就算每人每月涨1000元，那么请想一下，这就能够使一线员工把货品当成自己家的了吗？
恐怕是不行。
所以，激励没错，但如何设计出好的激励方案才是关键。
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永辉超市用的是一套「一线员工合伙人」激励制度。即，让一线员工都成为店铺、柜组的股东，大家一起分新增利润，而且员工拿大头。这样，员工变成为自己打工，烂的蔬菜水果大部分损失都是自己的，所以情况就截然不同了。
我家附近就有一个永辉超市。没人监督，但员工的行为都很负责——对货品小心搬运细心看护，愿意主动介绍和叫卖，服务态度又好，而且员工还有自主打折的权限。
这个方案的成果怎样呢——永辉超市果蔬损耗率降到5%，远低于同行的30%。低损耗省下来的，就是利润。店长和员工也主动多干活，因为多招人就是成本，还要分钱。
如此一来，永辉超市就成了一家一线动力强劲而稳定的优质企业，这是其他任何竞争优势都比拟不了的。
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那这个「一线员工合伙人」制度，具体是如何设计的呢？
网上有永辉超市激励方案的具体内容，但我们不太可能拿着超市行业的方案直接复用，而是要思考：永辉超市这套制度起作用的逻辑是什么？这个逻辑我们能否复用？这个逻辑背后有哪些关键的思考方式和执行细节？
如果用一个词来概括这套制度的核心，就是「增量利润再分配」。
在新方案未执行之前，超市原来就有赚钱的能力，比如一年能赚5个亿，这个叫存量利润。作为一线店员，你们拿着现有工资本来就能创造出来的这部分利润，不在分享范围之内。
但是，排除存量利润之后，一个店多赚的每一分钱，都要和店员分享。至于说存量利润定多少合理，大家一起商量，基于历史事实达成共识。
好，原则定了：新增利润要一起分。那怎么分呢，是所有人平均分吗？当然不是。
第一层，总部和门店之间分：会约定一定分配比例，有五五分的，还有三七分的，总部三，门店七。这样就极大调动了一线门店员工的积极性。因为原有利润总部是靠锁定存量利润不分配来保住的，那么增量利润当然是一线门店努力创造的，门店贡献最大。
第二层，门店分到的利润，如何分到每个员工头上？
首先是按级别分：
店长级：8%
理级：9%
课长级：13%
店员级：70%
看到了吧，越靠近一线干活的人，分的利润比例越大——你说员工能不用心么。
然后，是按部门的「毛利额达成率」分。
第1名：分配系数1.5
第2名：分配系数1.3
第3名：分配系数1.2
第4名：分配系数1.1
第5名：分配系数1.0
最后，还要乘以一个出勤系数：（当季应出勤天数－事假/病假/产假/工伤假天数）÷当季应出勤天数。
我们以永辉超市一个生鲜部门的员工为例，他所获得的奖金激励为：
新增利润×门店分配比例×店员分配系数（70%）÷店员数×生鲜部分配系数×该员工出勤系数
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这个激励方案为什么会有效呢？我认为关键点有三个。
1.整个利益分配方案是清楚确定、公开透明的。
2.将「存量利润」和「新增利润」一刀切开，明确新增利润的创造主要来自于一线员工，制定自下而上的利益再分配方式。
3.按劳分配，按创造的价值多少分配，而非平均分配。多劳多得，少劳少得，不劳不得。
永辉超市的这套「一线员工合伙人制度」，完全是从系统动力出发，重新定义公司内部利益分配方式的制度。在不侵占既得利益者的情况下，顺利推进组织变革。
而这些出发点和关键点，同样是通证制度设计的核心考量因素。只不过，以通证为载体的利益再分配制度，作用范围可以更加广泛，而不只局限于公司内部；利益载体更清晰，更易实现产品工具化，落地成本更低。
总而言之，通证思维的内核，从来不是远在天边摸不着的月亮，而是具备深度思考能力的企业家本就具备的思维武器。目前，一些成功的互联网公司，也早已经在运用通证的思想和工具，从局部出发改造企业的动能，不断扩大企业的边界。
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